《中国企业家》专访王祥明董事长，独家报道重塑华润进行时
原标题：华润“创事记”：独家揭秘万亿央企重塑进行时 | 封面故事
编者按：8月12日，《中国企业家》对华润集团王祥明董事长进行了专访。作为首批“转正”的国有资本投资公司，华润的探索、实践，乃至改革与重整，都会在国企改革的宏图上留下足迹。接下来，让我们听一听王祥明董事长讲述重塑华润的故事。
文｜《中国企业家》记者 梁宵
编辑｜米娜
头图摄影｜邓攀
全文如下：王祥明“做梦也没想到会被派到华润”。
之前33年，他的履历“简单”到可以一笔概括：从中国建筑基层工程师一直做到集团总裁。
虽然同属万亿资产的央企，但中国建筑属于“单一主业”的专业化集团，与业务枝蔓庞杂的华润全然不同，差别大到“在华润一个认识的人都没有”，华润集团董事长王祥明说，这一点让他自己也觉得不可思议，因为“其他央企总有几个同学、朋友”。
一个人都不认识，王祥明“单枪匹马”来了华润，“一个人也没有带”——一位在华润任职近30年的“老将”告诉《中国企业家》，“不用说那么多虚的，看实的——他从中建带过来一个人吗？没有。他是认同华润这些干部的，而且确实用华润的标准看人、看事，这一点就很不容易。”
要看清华润这家央企也不容易，你会发现它无处不在：
万家超市不用说了，在这里买到的雪花啤酒、怡宝水，也都出自华润，出现在越来越多城市的Ole’精品超市、购物中心万象城也系出同门，走累了可以在“太平洋咖啡”里小坐一下，之后在德信行大药房捎上两包江中健胃消食片——这些都与华润有关。如果凑巧，你家中的海尔、博世等家电上用到的功率半导体可能也打着华润微电子的品牌Logo；而华润燃气和华润电力更是在不知不觉中参与到了你的生活之中。
这些，也只是华润星罗棋布的产业版图中的一部分，这家中国最大的多元化民生央企如今已横跨六大板块、覆盖超26个行业、承载着2000家企业、汇聚了超过37万员工——截至2021年底，华润总资产过2万亿元，名副其实的“家大业大”。
它也是历史悠久的央企，“红色华润”的故事从1938年开始，而真正市场化的历程则至1983年才开始展开。当时由于外贸体制改革，华润一夜之间失去政策性业务红利，反倒被逼出一套独特的发展模式——本刊2001年的报道中将此类比为“中国摩根”——通过资本撬动产业整合的逻辑让华润迅速扩张为一家多元化的实业集团，但就在顺风顺水的2014年，这条“巨舰”却由于掌舵人的迷失而搁浅。此事令华润元气大伤，也导致在接下来的几年中，内部整顿和战略收缩成为主基调。
华润集团六大业务板块
尽管连日采访中，多次听闻下属公司评价王祥明“实事求是”“没有什么官架子”，但他的坦率和敢言还是超出预料，比如他斥责华润近几年“冒头”的一些不良现象为“高级大锅饭”；也不讳谈作为一名“空降”董事长所面临的改革困难，“干部调整一定是有阻力的，哪怕老王毕业那天就来了华润，也一定会遇到矛盾，说不定矛盾还会更深”。
为了破解这些难题，王祥明提出了“十四五”时期新的转型目标——“重塑华润”，从业务、价值、组织、精神四个维度进行改革重整。
“就是希望围绕‘双循环’新发展格局，使华润特色国有资本投资公司的模式走向成熟，由此带动集团的竞争能力更为突出、作用发挥更为显著、价值贡献更为明显，华润高质量发展的能力更为强劲。”王祥明解释说。
而从之后一系列大刀阔斧的行动来看，“重塑”这个词或许过于“温和”了。
华润也重新站到了央企改革的“排头兵”：作为最晚一批进入“国有资本投资公司”试点的央企，华润在2022年6月拿到了首批转正的“身份证”。
这是华润集团一个新里程碑，也是一个全新课题。国有资本投资公司要求建立以资本为纽带的治理机制，进一步激发各层级企业的活力。
目标很明确，但实施路径却没有地图可依，或者说，真正考验的正是在多个“分岔路口”的权衡智慧：如何调和“一放就乱，一管就死”的“放管”矛盾？如何厘清总部与业务单元的管理边界？如何在央企身份的框架内探索更充分的市场化和商业化？
华润也没有现成的答案，需要更多的探索、实践，甚至改革、重整。
过去两年中，王祥明展示出了他的实干精神，“一年走很多省市，关键是连轴转，一大早到，晚上又赶到另外一个地方，真是‘玩命’。”一位接近他的人评价。
我们见面前一天，王祥明刚从江西省返回深圳，三天内，他从省政府洽谈到出席基层的村捐建项目和庆祝会，晚上忙到10点半看手机，发现当天发布的一条视频评论中提到了有关子公司的问题，事情不算大，但他“特别愤怒”，连夜部署——“民生企业的市场口碑很重要”。
在很多人眼里，他已经变成了“华润人”，“他们现在才觉得我是‘华润人’？那只是因为刚开始不了解，而且我之前拍了很多砖，他们担心，觉得这个领导是不是很有城府。”王笑言，他认为自己早已从心理上融入了华润，因为华润和他的“老东家”中国建筑都具有红色基因和市场化思维——与具体的业务和管理差异相比，精神层面的共鸣成为更深刻的链接。
正如生态变迁会改变万物生长的逻辑，华润内在的变革也从业务板块的市场表现听到了回响：
今年前七个月，华润置地拿地金额跃升为百强房企榜首，上半年的全口径销售签约额排名提升三个位次至行业第五位；华润啤酒从“并购之王”变身“利润之王”，2021年净利首次超过多年“劲敌”青岛啤酒；就连过去籍籍无名的高科技板块也开始崭露头角，华润微电子在其所处的几大细分赛道都挤入了前三或前五。
华润置地硬生生地撞在了“枪口”上。
2021年的地产调控一波紧接一波，几个政策下来后，“我们蒙圈了，担心‘十四五’战略可能完不成了”，李欣时任华润置地总裁，当时刚刚把做好的五年规划向王祥明作了初步汇报，没想到计划初定，形势就变了——华润置地不得不又一起开会讨论，决定下调目标；李欣特意提前跟王祥明解释，铺垫了“市场下行、调控升级”的背景，王祥明当时没表态，李欣就默认他同意了调整方案，但没想到的是，到了集团执委会过堂的时候，王祥明当着所有人的面，把置地一通“狠批”。
“这种思维要不得，行业肯定有高有低，有丰年有歉年，关键要看行业大趋势，看经济基本面，看变化是根本性的还是阶段性的——真的要想清楚”，“仗还没打你们就怂了，没到最后一刻是不能后退的”，如今已经升任华润置地董事会主席的李欣还能清楚复述出王祥明当时对他的“批评”，“语气比这更严厉”。
接受采访时再提起此事，王祥明“连珠炮”式的一番话依然能让人感受到他当时的情绪，“他们的计划不行，我当时就生气了，因为商业机遇很重要，窗口期很短，抓住就抓住了，抓不住就过去了，下一个机会什么时候来不知道。”王祥明说，“枪顶在腰杆上，必须冲了。”
在华润集团26个业务单元中，华润置地资产规模最大，在集团2万亿的总资产中占去了近一半，华润体系里的“尖子生”都打起了“退堂鼓”，让王祥明更加意识到华润内部战略问题的严重性，“一些业务单元为什么老是完不成目标？因为经常‘战略摇摆’，有战略以后经常质疑，没有自信，或者是战略执行不坚定。”
解决问题从检讨问题开始。2020年7月28日，王祥明升任华润集团董事长，不久就展开对各个子公司“十三五”战略的盘点和反思，用了半个月时间，不是看个报告画个圈，而是一家一家单独过、现场过，每一次检讨会，所有集团领导、相关部门负责人、子公司管理层都必须点评发言，公开晒问题，现场“拍砖”，当即认领。过一个月后，相关子公司再汇报一次，对问题提出整改措施。
很多人通过这半个月才真正见识到新任董事长的“凌厉作风”。一位华润子公司负责人认为其“实事求是，问题就是问题，成绩就是成绩，而且对具体的问题抓得很准”。
一次会议上，华润水泥在汇报中提到“巩固了行业地位”，就被王祥明毫不留情地“怼”回去，“从第三到第五，巩固了什么地位？人家‘十三五’矿产资源增长了19亿吨，你基本上零增长，再烧两年就没有烧的了。”当时华润水泥的人“都愣了”。
实际上，华润人对这种犀利的风格并不陌生，“讲在当面”历来就是华润的传统，略有意外的，是这个传统被“空降”董事长发扬光大了。
华润有称之为“行动学习”的一套管理方式，通用电气原首席执行官杰克·韦尔奇曾在GE推广应用，2001年初，刚刚就任华润董事长的陈新华将“行动学习”引入华润。
简单概括就是“从负面现象入手，通过集体讨论找准问题，发现解决问题的答案”，建立起一种“没大没小、没上没下、勇于思辨、群策群力”的管理氛围，接下来7年间，华润在此方法指导下连续开展9期高层培训，由此也迎来了发展史上的黄金时期：2001年提出五年“再造”一个华润，结果2004年就实现倍增；在此基础上的第二次“再造”华润又让业绩翻了一番。
这是华润历史上的“高光时刻”，王祥明希望把这束光引过来，驱散笼罩在华润人心头的疑惑、徘徊，并探明面向未来的道路。
2020年11月5日，华润集团重启“行动学习”，半年中围绕“战略定位与商业模式”“产业组合与区域发展”“组织管控”“精神重塑”四个主题，展开四次高层培训。
“价值重塑、业务重塑、组织重塑重点在于明确华润发展方向、业务推进逻辑、组织管控思路，为重塑华润确立整体目标和主要方法，重在解决华润战略性、结构性、基础性问题，精神重塑着眼于华润的内生动力，要解决华润发展的根本性问题。”王祥明解释，“十四五”战略规划也在这个行动学习过程中一字一句当场讨论，现场敲定。
“战略制定说难也难，说容易也容易，因为战略执行实际上更重要。”王祥明说，但前提是通过群策群力形成战略共识，“你一个人浑身是铁也打不了几根钉子，最后还会弄出对立：干部和群众对立，集团和业务单元对立，那肯定不行。领导就是掌舵，把机制、体制弄好，真正干活还得靠广大干部员工。”
实际上，只有战略明确，行动才能松绑。
就拿华润科技创新板块来说，事实上早在1983年，华润集团就在香港牵头成立华科电子，并建立了首条四英寸晶圆生产线，按说起步不晚，但一直以来产业底子薄、能力弱的状况都没有改变，究其原因，正像许多老员工所说的，“‘十二五’、‘十三五’战略规划都不错，只不过战略不坚定，投入不足，执行力也不够。”
“央企能否在集成电路领域实现市场化”的问题在业内一直都有争议，因为比拼的除了技术，还有决策效率。华润微电子（下称“华润微”）总裁李虹对这一点感触颇深，一次同行吃饭交流的时候，他提到有个项目要去集团汇报、申请，旁边一位民营企业老板很吃惊：这种级别的项目他直接就拍板了。
此次“十四五”规划中，华润确立了高科技的战略地位，在集团层面设立科技创新部，将“科技与新兴产业”与此前的大消费、大健康、综合能源、城市建设运营、产业金融一起，并列为六大板块。
授权空间因此拓宽了很多，比如“十四五”规划中列明的投资，华润微可以通过公司董事会、管理层做决策，不需要再像以前那样上报到集团董事会。
借助于此，华润微也加快了重点区域和重点领域的布局，去年6月与国家级基金和重庆市级基金联合，建设落成12英寸先进功率半导体晶圆生产线项目；今年5月收购了第三代半导体厂商大连芯冠科技（现更名为润新微电子大连公司）。
“这两年华润微做的事情比过去8年都要多，”李虹说，“由于集成电路行业很多项目投资期比较长，很多工作在短期内不一定会显现很好的经济效应，更重要的是战略意义和为长远发展打好基础，如果现在不布局，未来就没有机会了。”
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